LEADERSHIP ASSESSMENT

Was wäre, wenn du genau wüsstest,
was dich zurückhält?

Klassische 360°-Feedbacks messen Verhalten. Wir messen, warum es entsteht — und was es verhindert. Sechs Ebenen: Von Überzeugungen über Fähigkeiten, Stress-Trigger und sichtbares Verhalten bis zu Outcomes und Wellbeing.

Methode entdecken Survey Experience
95Items
95 evidenzbasierte Items messen Führung auf sechs Ebenen: Belief, Capability, Trigger, Behavior, Outcomes und Wellbeing — kalibriert für Boutique-Consulting.
12Dimensionen
12 progressive Dimensionen von Integrität bis Veränderungsfähigkeit — verteilt auf 3 Führungssäulen: Selbst, Team, Wandel.
7Lim. Tendenzen
7 limitierende Tendenzen wie Mikromanagement oder Harmoniebedürfnis — die unsichtbaren Bremsen, die progressive Stärken blockieren.
6Messebenen
Belief → Capability → Trigger → Behavior → Outcomes + Wellbeing: Sechs Ebenen messen nicht nur was sichtbar ist, sondern warum — und wann unter Druck Regression einsetzt.
LEADERSHIP ORIENTATION 0% P68
LOR 72% — Percentile 68

Die Leadership Orientation Ratio misst das Verhältnis von progressiven Stärken zu limitierenden Tendenzen.

Progressive Ø 4.38 / (4.38 + Lim. Ø 1.69) = 72%

Percentile 68 bedeutet: besser als 68% aller vergleichbaren Führungskräfte im Boutique-Consulting-Benchmark.
4.2
Outcome
Effectiveness
Outcome Effectiveness Score (OES)

Wahrgenommene Führungswirksamkeit — das Kriterium, gegen das alle anderen Dimensionen validiert werden. Drei Items: Ergebnis-Exzellenz, People Development, Strategic Impact. Nur Fremdbewerter + Selbst.
3.8
Followership
Index
Followership Index (FI)

Abgeleitete Kennzahl: Wie stark folgen Menschen dir freiwillig? Berechnet aus Integrität, EQ, Coaching, Empowering und Gesamteffektivität — nur Fremdbewerter. Je höher, desto stärker die freiwillige Gefolgschaft.
4.0
Wellbeing
Index
Wellbeing Index (WBI)

Nachhaltigkeit der Führungskapazität — der Energiepuffer, der bestimmt, ob Überzeugungen zu Verhalten werden. Drei Belief-Items (Workload, Recovery, Purpose) + drei Behavior-Items. Läuft quer durch das gesamte Modell.
WARUM ANDERS

Was klassische 360°-Feedbacks nicht können.

Klassisches 360°

    LEADBeyond 360°

      WARUM FÜHRUNG STECKENBLEIBT

      Die Leadership-Dynamik

      Führung ist ein System. Innere Überzeugungen treiben Gedanken, die bestimmen, welche Fähigkeiten du tatsächlich einsetzt. Unter Druck aktivieren Trigger Gefühle — Angst, Unsicherheit — die dein Verhalten von progressiv auf limitierend kippen lassen. Das bestimmt deine Outcomes. Und dein Wellbeing entscheidet, wie viel Druck du aushältst, bevor es passiert.

      Innere Dynamik
      Sichtbar
      Wellbeing
      Energiepuffer
      KLASSISCHE 360°
      Behavior Outcomes
      Nur der äußere Ring
      LEADBEYOND 360°
      Belief Capability Trigger Behavior Outcomes Wellbeing
      Das vollständige System
      WIE WIR DAS MESSEN

      Sechs Messmodule

      Um den Kreislauf diagnostisch zu erfassen, messen wir entlang der kausalen Kette: Was glaubst du (Belief) → was könntest du (Capability) → was bringt dich aus dem Tritt (Trigger) → was tust du tatsächlich (Behavior) → was bewirkst du (Outcomes). Dazu: Wellbeing als Energiepuffer, der bestimmt, ob Überzeugungen überhaupt zu Verhalten werden.

      Belief
      Die innere Überzeugung, die Denkmuster auslöst. Nur Selbsteinschätzung — weil nur du weißt, was du wirklich glaubst.
      30 Items Nur Selbst Likert 1–6
      1
      Entwicklungspsychologie
      Robert Kegan — In Over Our Heads (1994)
      Kegans konstruktiv-entwicklungspsychologische Theorie unterscheidet fünf Entwicklungsstufen des Bewusstseins — jede verändert, was eine Person als „Realität" wahrnimmt
      Führungskräfte auf höheren Stufen können Komplexität und Widersprüche besser aushalten, ohne in Schwarz-Weiß-Denken zu verfallen
      Kompetenzen allein erklären nicht, warum manche Führungskräfte unter Druck regredieren — entscheidend ist das Glaubenssystem dahinter
      Veränderung beginnt nicht beim Verhalten (dem Symptom), sondern bei der Überzeugung (der Ursache)
      Coaching, das nur am Verhalten ansetzt, hat kurzfristige Wirkung — nachhaltiger Wandel erfordert Arbeit am meaning-making system
      Deshalb messen wir Beliefs als eigenständige Ebene — nicht als Anhängsel. 30 Items erfassen das Glaubenssystem, das alle anderen Ebenen bestimmt.
      2
      Unbewusste Konflikte
      Kegan & Lahey — Immunity to Change (2009)
      Competing commitments sind keine Schwäche — sie waren einmal intelligente Überlebensstrategien, die sich automatisiert haben
      Ohne Sichtbarmachung dieser Konflikte bleibt Entwicklung ein Kreislauf: Vorsatz → Rückfall → Frustration
      Kegan & Lahey unterscheiden zwischen technischem Lernen (neue Fähigkeit) und adaptivem Lernen (neue Überzeugung) — nur Letzteres verändert Führung nachhaltig
      70% der Führungskräfte identifizieren erst durch die ITC-Methode ihre eigentliche Entwicklungsblockade (Harvard Graduate School of Education)
      Deshalb unterscheiden wir progressive Dimensionen und limitierende Tendenzen als zwei Seiten derselben Medaille — und messen beide auf Belief-Ebene.
      Capability
      Was möglich wäre — die vorhandene Kompetenz. Gemessen durch Selbst + alle Bewertergruppen.
      12 Items Selbst + Bewerter Progressive Dim.
      3
      Selbstwirksamkeit
      Albert Bandura — Self-Efficacy: The Exercise of Control (1997)
      Banduras Konzept erklärt, warum hoch kompetente Führungskräfte in bestimmten Kontexten nicht handeln — sie glauben nicht, dass es in genau dieser Situation funktioniert
      Vier Quellen speisen Selbstwirksamkeit: Erfolgserfahrungen, Modelllernen, verbale Ermutigung und physiologische Signale — alle diagnostisch nutzbar
      Selbstwirksamkeitserwartung ist ein stärkerer Prädiktor für Leistung als tatsächliche Fähigkeit (Meta-Analyse: Stajkovic & Luthans, 1998)
      Der Capability-Behavior-Gap ist kein Zufall: Führungskräfte mit hoher Fähigkeit aber niedriger Selbstwirksamkeit zeigen das Verhalten nicht unter Druck
      Fähigkeitstraining ohne Selbstwirksamkeitsaufbau produziert „wissende Nicht-Handelnde" — das häufigste Führungsentwicklungs-Problem
      Deshalb messen wir Capability und Behavior getrennt. Der Gap zwischen beiden ist der diagnostisch wertvollste Datenpunkt — er zeigt verschenktes Potenzial und den Hebel für gezielte Entwicklung.
      Behavior
      Was tatsächlich sichtbar ist — das, was Mandanten, Teams und Vorgesetzte jeden Tag erleben.
      44 Items Selbst + alle Bewerter Progressiv + Limitierend
      4
      Blinde Flecken & Selbst-Fremd-Gap
      Atwater & Yammarino — Self-Other Agreement (1992)
      Vier diagnostische Typen: Überschätzer (Self > Others), Unterschätzer (Self < Others), In-Agreement/Good und In-Agreement/Poor — jeder braucht eine andere Entwicklungsstrategie
      Überschätzer sind die gefährlichste Gruppe: Sie sehen keinen Handlungsbedarf, obwohl ihr Umfeld deutliche Defizite wahrnimmt
      Unterschätzer sind häufig Potenzialträger: Sie bewerten sich kritischer und profitieren am meisten von positivem Feedback
      Über-Schätzung korreliert signifikant mit niedrigerem Team-Engagement und höherer Fluktuation — messbare Kosten
      Self-Other Agreement verbessert sich nur bei aktiver Arbeit mit den Daten — reines Feedback ohne Kontext reicht nicht
      Deshalb erheben wir Behavior-Items aus mehreren Perspektiven und berechnen Predicted Blind Spots: Basierend auf dem Defense Pattern sagen wir vorher, wo die Wahrnehmungslücke liegt — und prüfen gegen die tatsächlichen Daten.
      5
      LOR & Business Performance
      Anderson & Adams — Mastering Leadership (2016)
      Das Verhältnis von Creative (progressiv) zu Reactive (limitierend) Kompetenzen ist der beste einzelne Prädiktor für Business Performance — validiert über 500.000+ Assessments
      r = 0.93 — eine der höchsten je gemessenen Korrelationen in der Führungsforschung (zum Vergleich: Persönlichkeitstests korrelieren r = 0.20–0.35)
      Führungskräfte mit hohem Creative-Anteil erzeugen 25–40% höheres Team-Engagement als reaktive Führungskräfte
      Reactive Leadership ist nicht ineffektiv — sie ist limitiert. Sie funktioniert in stabilen Umgebungen, versagt unter Komplexität und Ambiguity
      Business Performance umfasst Team Productivity, Profitability, Employee Engagement und Customer Satisfaction — harte KPIs, nicht nur Soft Factors
      Deshalb berechnen wir den LOR als Verhältniskennzahl aus progressiven und limitierenden Behavior-Scores — mit Branchen-Benchmark. Die stärkste einzelne Aussage im gesamten Report.
      Trigger
      Wann kippt progressive Führung in limitierendes Verhalten? Die spezifischen Drucksituationen, in denen Regression einsetzt.
      8 Items Nur Selbst Likert 1–6
      6
      Abwehrmechanismen
      Manfred Kets de Vries — The Leadership Mystique (2006)
      Psychodynamische Forschung am INSEAD: Die meisten Führungskräfte haben automatisierte Abwehrmuster, die unter normalem Druck unsichtbar bleiben, aber unter Stress die Führung übernehmen
      Typische Cluster: Over-Control (Perfektionismus + Mikromanagement), Narcissistic (Status + Selbstdarstellung), Avoidant (Passivität + Entscheidungsvermeidung) — direkt abbildbar auf unsere Defense Patterns
      Die gleichen Muster, die jemanden erfolgreich gemacht haben, werden unter Stress zur Achillesferse — Stärke unter Druck wird zur Schwäche
      Abwehrmechanismen sind evolutionäre Schutzreaktionen — erst wenn sie automatisiert ablaufen und nicht reflektiert werden, werden sie zum Führungsproblem
      Coaching ohne Verständnis psychodynamischer Muster bleibt an der Oberfläche — es muss an die unbewusste Dynamik heran, ohne in klinische Diagnostik abzurutschen
      Deshalb clustern wir die 7 Tendenzen in 5 Defense Patterns (Over-Control, Over-Performance, Avoidance, Pleasing, Distancing) — diagnostisch tiefer als Einzelmuster, ohne klinisch zu werden.
      7
      Adaptive Führung
      Ronald Heifetz — The Practice of Adaptive Leadership (2009)
      Technische vs. adaptive Herausforderungen: Expert löst Problem vs. das System selbst muss sich verändern — Führungskräfte verwechseln beide systematisch
      Adaptive Spannung — der Zustand zwischen „was ist" und „was sein sollte" — wird von den meisten Führungskräften zu schnell beendet, statt produktiv genutzt
      Regression zeigt sich als Work Avoidance: schnelle Lösungen statt tiefe Analyse, Delegation nach oben, Fokus auf Technik statt auf Menschen
      „Balcony and Dance Floor" — gleichzeitig im Geschehen stehen und es von oben beobachten — ist die Kernfähigkeit adaptiver Führung und erfordert hohe Selbstreflexion
      Die Fähigkeit, adaptive Spannung auszuhalten, ist trainierbar — aber nur wenn die konkreten Trigger (wann genau kippt die Führungskraft?) identifiziert werden
      Deshalb messen wir 8 Trigger-Items als eigene Ebene: Wann kippt progressive Führung in Regression? Welche Drucksituation aktiviert welches Defense Pattern? Nur Selbsteinschätzung — weil nur du spürst, wann du unter Druck anders reagierst.
      DIE PROGRESSIVE SEITE IM DETAIL

      3 Säulen · 12 Dimensionen

      Die 12 progressiven Dimensionen beschreiben, wie exzellente Führung in Boutique-Beratungen aussieht. Jede Dimension wird auf drei Ebenen gemessen: Belief (glaubst du daran?), Capability (kannst du es?) und Behavior (tust du es?).

      TASK-Orientierung
      RELATIONSHIP-Orientierung
      Je Dimension: 1 Belief → 1 Capability → 2 Behavior = 4 Items pro Dimension × 12 Dimensionen = 48 progressive Items
      DIE LIMITIERENDE SEITE IM DETAIL

      5 Abwehrmuster · 7 Tendenzen

      Jede Führungskraft hat Schutzmechanismen — automatische Reaktionen auf Druck, Unsicherheit oder Angst. Wir identifizieren 5 Abwehrmuster, die sich in 7 konkrete Tendenzen ausprägen (je 4 Items: 2× Belief + 2× Behavior).

      Die 8 Trigger-Items (Ebene 4) zeigen, welches Abwehrmuster unter Stress aktiviert wird.

      REPORTING

      Ein Dashboard, das Klarheit schafft.

      12 interaktive Views. Vom Executive Summary bis zum einzelnen Item. Benchmarks, Blinde Flecken, Stress Pulse — alles auf einen Blick.

      Live-Dashboard öffnen
      RATER-DESIGN

      Wer bewertet was — und warum.

      Nicht jede Perspektive kann alles beurteilen. Deshalb erhält jede Bewertergruppe einen maßgeschneiderten Fragebogen. Klicke auf eine Gruppe für Details.

      BeliefInnere Überzeugung (nur Selbst)
      CapabilityVorhandene Fähigkeit
      BehaviorSichtbares Verhalten
      SURVEY EXPERIENCE

      Intuitive Bewertung — durchdacht bis ins Detail.

      Rater erleben eine fokussierte, mobiloptimierte Survey mit automatischem Fortschritt, kontextbezogenen Hinweisen und vollständiger Anonymität. Selbstbewertung ca. 18 Minuten, andere Bewerter ca. 12–15 Minuten.

      HR ADMINISTRATION

      Volle Kontrolle über jede 360°-Kohorte.

      HR und Projektleiter behalten jederzeit den Überblick: Zyklen verwalten, Completion-Raten tracken, Erinnerungen versenden und Teilnehmer-Status auf einen Blick erfassen.